«Мне поручили заняться корпоративной культурой. Я прописала дресс-код, а они еще что-то хотят!» - жалуются HR-ы. «Что бы почитать про корпоративную культуру, а то только про праздники пишут!» - возмущаются руководители.И действительно, как только заходит речь про корпоративную культуру, сразу упоминается стандартный набор – одежда, праздники, корпоративное издание.

Попробуем подойти к этому вопросу системно, ибо это все же культура, а культура- это не набор факов, это система. Много лет назад психолог Роберт Дилтс разработал систему описания ,которой мы и воспользуемся. Назвал он свое детище пирамидой логических уровней. Нижним, наиболее широким и наиболее заметным слоем является уровень окружения.

Все, что нас окружает, что составляет базовую реальность – находится на этом уровне. Кто и что тут есть? Отвечая на этот вопрос мы находимся на уровне окружения. Именно им в первую очередь начинают заниматься HR-ы и руководители, радеющие о корпоративной культуре.

Они оформляют офис плакатами, прописывают дресс-код – и надеются, что от этих внешних изменений произойдут изменения внутренние, что люди начнут гордиться компанией, клиенты будут ею больше дорожить, будут в нее приходить, а уходить не будут. Но вот беда: закон пирамиды таков, что, внеся изменения на более высоком слое, можно достичь желаемых изменений в нижнем, но не наоборот. Таким образом, исправив что-то в поведении человека, можно изменить окружение, но изменив окружение – одев сотрудника и посадив в новый офис - невозможно достичь изменений в поведении, которые были бы планируемы и стабильны.

Беда в том, что даже занимаясь корпоративной культурой, в большинстве компаний занимаются «фантиком». Феномен же корпоративной культуры в том, что она должна быть целостной.

1. Уровень окружения

Итак, первое, до чего догадываются HR-ы и руководители департаментов, это введение строгого дресс-кода. Конечно, костюмчик сотрудника имеет огромное значение, особенно, если он – продавец или официант: покупателю проще выделить его из толпы. Но ведь эти красивые костюмчики не мешают продавцам орать на покупателей, а официантам – стоять с кислыми лицами? Введенная униформа иногда даже вредит, потому что «на белом воротничке видны грязные шеи»: как только мы одели сотрудников в форму, они отождествляются в сознании клиентов с компанией и не имеют уже права на личные эмоциональные реакции – «это не сотрудник ведет себя плохо, это компания».

Конечно, можно прописать юбки и декольте сотрудниц в сантиметрах, а цвет рубашек мужчин назначить исключительно белый. Можно ввести дресс-код, довести его до сведения сотрудников под расписку, прочитать лекции, в какой карман надо положить платочек. Вопрос: будет ли это работать. Надо понимать, что этим дресс-кодом транслируется, какое значение придается и сформировать правильное значение. И тогда официанты будут с удовольствием носить «белый верх – черный низ» и табличку с отчеством «Петрович», как это принято, скажем, в клубе «Петрович», и будут вежливо, весело обращаться к посетителям «Петрович, у Вас уже суп стынет!». Это будет часть философии компании, часть игры. Но заниматься этим надо не формально, не на уровне окружения, а на более высоком уровне: люди должны понимать, какое значение придается их дресс-коду, они должны понимать, что это не «закидоны» начальства – дресс-код вводится, чтобы организация была успешнее, чтобы у нее было свое лицо, она этими костюмами что-то клиентам сообщает.

Еще одна важная мысль, про которую нужно обязательно подумать, вводя дресс-код: насколько он уместен, если офис находится в полуподвале, туалет общий, нет кухни, холодно, народ рядом ходит в спецовках? В таком офисе дорогой костюм будет, как покрашенная стена с незакрытыми трещинами. Или нужен новый офис, или надо предоставить условия, чтобы люди, например, могли при поездке к клиентам переодеваться в костюм, но в этом ужасном офисе ходить так, как удобно. И если у людей нет нормального рабочего места, заботиться о стрелке на их брюках – это точно вызвать сопротивление. Еще одно подтверждение тому, что не с дресс-кода нужно начинать: вы, наверное, замечали, что при переезде компании в красивый офис необходимость ввода насильного дресс-кода отпадает: людям хочется выглядеть соответственно офису.

В «корпкультуре окружения» происходят прорывы, дыры, обусловленные тем, что людям «надели кастрюлю на голову», что стену только покрасили, а не отремонтировали – и эти прорывы проявляются в двойных сообщениях клиенту и персоналу. Часто руководители создают свой дресс-код, например, чем выше статус руководителя, тем он проще носит одежду. В результате, чем в этой компании у человека выше уровень притязаний, тем больше он начинает проявлять неряшливость в одежде. Топ-менеджеры за эту неряшливость тех, кто пониже и попроще, бьют, не сознавая, что сами спровоцировали такую культуру. Или другой пример: компания проводит тренинги о том, что нужно жить позитивно и уважать личность, а директор орет на сотрудников за испачканный ковер. У меня был очень показательный случай,  который относится и к «видимой корпкультуре», и к «содержанию».

В давние 90-е годы я пробила статью в очень уважаемом издании, была приглашена в это издание и чувствовала себя очень гордо. В европейском мраморном офисе меня встретили мальчики в деловых костюмах,благоухающие дорогим парфюмом, но моего менеджера не было, и сотрудники попросили подождать на его рабочем месте.Я слегка «прибалдела» от буржуазности обстановки и была как клиент практически на все согласна… Ответ на телефонный звонок  моего соседа, благоухающего хорошим парфюмом и поправляющего манжеты дорогой рубашки: «Але!  ЗвОнят  мудозвоны, нормальные люди звонЯт!» - совершил со мной странное превращение. Пелена пала с глаз. Под белыми рубашками скрывались «конкретные пацаны»! И ваши сотрудники могут, сидя в красивых дорогих костюмах, предлагать клиенту «повисеть на холде», они могут обещать клиенту «забить его и вынести». В красивом стеклянном лифте будут лучше видны грязные ботинки.

Значит, надо начинать введение корпкультуры с чего-то другого.

2. Уровень поведения

Надо начинать не с линии окружения (оформления офиса и одежды сотрудников), а выше.

Давайте обратимся к уровню поведения. Этот уровень тоже не обойден вниманием HR-ов. Во многих компаниях уже прописан кодекс поведения сотрудника, его корпоративная книга, от «Добрый день, дорогой клиент» до «до свидания». Внутрифирменные стандарты поведения, которые введены в практику, а не только  созданы на бумаге – это отлично, это позволяет регулировать деятельность сотрудников, сохранять единый стандарт, вызывает у клиентов ощущение стабильности организации. Но вот беда: на стадии принятия решения зачастую все правила о ведении коммуникаций в письменной форме, режимы подписи документов «по факту» аннулируются: «По книге должно быть так, но клиент важнее, а если приоритет – клиент, значит, я пойду на нарушение». Или же обратное, но ничуть не более удачное – «клиенту надо так, но внутренние документы приказывают иначе, значит, клиенту отказать». Должностные инструкции не могут включить всю тонкую ткань корпоративной культуры. На каждый сложный случай инструкции не пропишешь, а это значит, что в моменты цейтнота или сложных управленческих решений из сотрудников будет «проскакивать» то, что у них есть внутри – их приоритеты и то, что они знают и умеют.

Один из заказчиков тренингов предложил нам провести тренинг – по улыбке. Его беспокоило, что фест-лайн его сети не умеет улыбаться. Он уверен, что если мы натренируем сотрудников улыбаться, проблемы будут решены. Но ведь даже если бы проблема была в том, что сотрудники не умеют улыбаться, то все равно тренингом это не решить, поскольку как только встанет выбор -  улыбаться клиентам или в срочном порядке решать сложный вопрос, сотрудник забудет о тренировке лицевых мышц.

На этом уровне возможно провести диагностику существующей КК с помощью консультантов, ограничиваясь уровнем поведения и окружения: что люди говорят, как относятся к себе, друг другу, работе, во сколько уходят, как взаимодействуют друг с другом. Консультанты могут показать фирме зеркало: «Вот такой видит вашу фирму человек извне». Но остальное-то внутри, в головах сотрудников, и это так легко, наблюдением, не определяется, однако это ярко проявляется и видно внешнему человеку - клиенту.

3. Уровень способностей 

На этом уровне основной вопрос решается уже не про делаешь-не делаешь, а что ты умеешь делать? Какие есть способности, навыки, возможности поддерживающие тебя профессионально. Уровень способностей ,например,обязательно присутствует в резюме, где человека просят перечислить, не список ВУЗов или курсов, а то, что он реально умеет. Корпоративная культура здесь проявляется,например, в наборе требований, предъявляемых к сотрудникам. Из казусов корпоративной культуры на этом уровне, можно привести такой диалог: А зачем мы пишем в вакансии: владение иностранными языками обязательно? Мы же только с Узбекистаном сотрудничаем и заграничных документов не оформляем и с партнерами западными не общаемся? – Как зачем? Нам нужен квалифицированный персонал. А не шваль всякая! Сейчас знание английского можно приравнять к хорошему тону…

Уровень способностей в компании – это некоторый потенциал. Не факт, что все способности задействуются в должностной инструкции. Но что-то человек должен уметь в ситуации инструкцией не описанной. Для ‘bnjuj? Кстати. Организуется обучение сотрудников. Есть компании, где сотрудники постоянно учатся, совершенствуя свои способности. Способность к саморазвитию становится  декларируемой в культуре компании. И хорошо, если это действительно вотребовано. Хуже, когда образование, как в примере с английским, существует само по себе, как дань моде. Способности становятся реальными только в действиях. Потенциальные способности никого не греют, теряются или наоборот, провоцируют недовольство. Поддавшись моде и заключив бартерный договор с бизнес-школой сотрудники небольшой рекламной компании прошли полный курс МВА. Увы, учились эти люди хорошо и к сожалению руководства, вернулиь с обучения, горящие идеями реорганизации и изменеий… а этого от них никто как раз не требовал. Даже наоборот. Вот так Культура стабильности и следования бизнес-процедурам вошла в противоречие с уровнем способностей- развитием. Так и сменила компания 70 процентов сотрудников за один сезон. Слишком большая образованность тоже оказывается не уместна. Как и все , xmk 2слишком». Когда-то я пыталась устроиться в компанию бизнес-тренером. Меня не взяли. На мой вопрос, неужели их не устраивает моя квалификация, мне ответили: наоборот. У вас слишком большая квалификация. Вам будет скучно у нас. И вы не впишетесь в нашу тихую спокойную культуру… нам надо, чтобы человек умел проводить тренинги по написанным программам. Но не более того.

4. Уровень ценностей

А кто будет коверкать наш великий могучий язык – получит в рыло без базаров! (интернетовская шутка)

В советской стране было два уровня ценностей  – явная идеология и ценности, которые были на самом деле, неформальные. На уровне явных ценностей было положение «рабочий день до 6»,  в реальности в любой организации играли в игру «кто умудрится уйти пораньше и ему ничего не будет». «хочешь жить - умей вертеться, «очередь сторожишь- без очереди берешь» и прочие девизы процветали в то время. Транслируемые лозунги не совпадали с правилами системы.

То же самое часто происходит в организациях: есть официальная идеология, но гораздо важнее идеология, не выраженная в словах, но реально существующая. Ее показывают разговоры на чаепитиях и в курилках, надписи в туалете…

Есть такое понятие – «пресубпозиции». Э.Шайн говорит, что пресубпозиции – некая база, на которую ссылаются, нечто, само собой разумеющееся. «Мы сделаем больше, потому что надо же обогнать соседей!», «Кто-то же должен выйти на субботник!», «Николай Иванович же приказал!». Это непроговоренное, но принятое всеми. Например, можно говорить, что «в нашей фирме ходят только в длинных юбках», но если секретарша директора пришла в мини - это значит «можно». И если даже штрафовать за это – значит, будут ходить в длинных юбках, но с открытой спиной. Сколько ни пиши инструкции на уровне окружения – ценности просачиваются и человек найдет, как сделать, чтобы было удобно ему.

Владелец идеально общается с клиентами, но орет на своих подчиненных, а потом спрашивает консультантов: «Ну, почему с клиентами они грубые?!» Они просто действуют в рамках пресуппозиции, которая обозначает, что можно и нужно орать на собеседника. Если в организации поощряют за доклад о процессе, а не за результат, то и работа ведется так же, по принципу «вспотел  -покажись начальству»: «Ты молодец, а Петя – дурак», и никому нет дела, что Петя просто не докладывает о своих успехах – Петя не учел неформального закона, поэтому проиграл.

К примеру, если организация живет по принципу «Начальство не опаздывает, начальство задерживается», значит, кто может позволить себе задержаться – тот начальник. Кто более главный начальник, тот больше задерживается. Идет соревнование за лидерство. Если топ-менеджер приезжает к часу, значит, приближенные – к 12. А те, кто приезжает к 9 часам – «салаги». Компания официально решила с этим бороться и сделала электронную пропускную систему. Это никак не решило вопрос, просто началась новая игра: кому удастся опоздать на большее время – и при этом эффектно «отмазаться»? Это уже характер культурной пресубпозиции: кто сможет, тот и круче. При умелой работе HR-а и PR-щика можно было придумать для подчиненных красивый миф, например, что шеф работает до часа вне офиса, и все было бы нормально, но поскольку с этим работа не велась, сотрудникам понятно, как располагаются ценности в компании.

Заметим, что важно не «обналичить», не обозначить существующие пресубпозиции, поскольку стоит их вытащить наружу, на их место становятся другие, часто противоположные. Важно работать с ними – искать «противоядие», формировать другие ценности.

Я на тренинге предлагаю людям выписать 10 личных ценностей. В этот список традиционно попадает, например, здоровье… А потом я прошу составить список 10 дел, которые участники откладывают много лет. И вот удивительно - туда обязательно попадает визит к стоматологу или другому врачу. Это всегда так: декларируется одно, а получается… Это то, с чем нужно работать в КК. Именно на этом уровне должны особенно плодотворно работать в связке PR и HR. Для того, чтобы работать с ценностями людей, организуются корпоративные праздники и создаются корпоративные издания – все эти мероприятия непрямым образом должны сообщать сотрудникам и клиентам, что в организации хорошего, ценного, как у нас принято работать и почему люди должны работать именно здесь.

Сейчас одним из наиболее эффективных инструментов работы с ценностями стал Интранет. Грамотные PR-щики делают так, чтобы информация интранета была людям интересна: вывешивают на портале свежие новости, гороскопы, анекдоты, «портреты дня» (фото, сделанные на рабочих местах), отчеты о вечеринках (но и здесь надо подходить очень осторожно: если все привыкли видеть на сайте анекдоты, как будет воспринят повешенный на нем приказ об увольнении?)

Если руководство понимает значение Интранета и корпоративного издания, принимает в нем участие, оно вкрапливает в тексты свои идеологические посылы, в результате появляется не просто сообщение, что «наша цель –светлое будущее»,а «поскольку наша цель – светлое будущее, следующее решение будет таким-то». Но, к сожалению, многие руководители отдают Интранет и газету – «организатор, агитатор» -  в руки журналистов. А ведь их видение может не только не совпадать, а и быть совершенно в разрезе с видением руководства. К примеру, компания регулярно организует конференции, это очень важное дело. А в корпоративной газете появляется материал, на котором все участники конференции перепившиеся, поэтому сотрудники прочитывают скрытое сообщение – «конференции – это междусобойчик». Или наоборот, компания, которая декларирует свою свободу и открытость, выпускает газету, где все менеджеры изображены в серых костюмах, с серыми лицами, за партами. Здесь, конечно, все уже зависит от квалификации PR-менеджеров компании, которые будут целенаправленно работать на формирование нужных сообщений. С уровня ценностей никаких прямых лозунгов быть не может, только посылы. Мы все знаем, что есть компании, где народ воспринимает обучение как наказание, а есть компании, где народ записывается на тренинги, потому что это престижно, и тот, кто учился, поощряется, он может выбирать себе место в другом отделе, если чувствовал в себе потенциал в освоении нового. Все зависит от ценностей, которые целенаправленно формируются в компании.

Еще один хороший идеологический инструмент – книга, выпускаемая руководителем организации или коллективом сотрудников. Книга может отличаться от действительного положения дел, но народу нужен миф, легенда, романтический образ руководителя, и она очень повышает авторитет руководства (как показывают, например, опросы сотрудников компании «Панинтер», читавших книгу своего руководителя, но не встречавшихся с ним).

И все же, даже если ценности «насажены», этого не достаточно, чтобы Корпоративная культура вошла «в сознание» каждого сотрудника настолько, чтобы он в самой критической ситуации поступал так, как положено «представителю компании Н.».

5. Уровень личностного своеобразия и идентичность

Каждый сотрудник компании должен хорошо знать ответ на вопрос «мы кто»? Мы – акулы бизнеса или мышки? Мы – лидеры или мы только стремимся к лидерству? Или наш закон – «не высовываться»? И каждый сотрудник должен осознавать, кто он в этой компании. Служащий, уважаемый человек, «сын полка», крутой или козел отпущения? И позиция руководителя, и позиция каждого сотрудника транслируется вовне. Если начальник говорит «наш дурдом» – тогда мы кто?

Отношения «я и организация» хорошо проявляются на рисуночных тестах: я и организация, я в организации или мы отдельно. И это очень важно – подобрать таких сотрудников или воспитать, сформировать у сотрудников такое отношение к компании, когда «я» и «организация» сливаются. Вот главная мысль, которую хорошо должны усвоить как руководители, так и HR-ы, занимающиеся корпкультурой: как только у человека «я = моя компания», ему не надо объяснять, что для этой компании хорошо, а что плохо, ему не надо объяснять, что такое лояльность, не надо убеждать его, что каждый клиент для компании дорог – он знает все это, потому что он – часть этой компании. «Государство – это я». И сотрудник говорит про неправильную работу подчиненных «я так не хочу», подразумевая «нашей компании так не надо». У каждого человека есть потребность в принадлежности. И компания дает возможность своему сотруднику отождествиться с собой или нет.

Для клиента каждый человек из компании равен этой компании. Нет такого отношения, что «этот банк хороший, мне просто неудачный сотрудник попался». Поэтому формирование понимания, что для клиента каждый сотрудник – это компания, очень важно. На тренингах командообразования решаются задачи и по единству целей, и по ценностям, но самое важное – это как раз формирование «мы»-чувства», понимания, что организация состоит из многих «я», и эти я должны быть едины в своем «мы».

6. Миссия

К сожалению, во многих фирмах миссии являются лишь формальной частью пропаганды, они «учат родину любить». Есть даже такой сайт, насмешка или же орудие для таких фирм, автогенератор миссий, который по нескольким введенным словам легко сформулирует некую красивую миссию, чтобы было что повесить на сайт. Но настоящая работающаая миссия – это формулировка того, ради чего человек готов быть с этой организацией. Это та сказка, в которую должны верить все сотрудники компании, ведь всем хочется верить, что их труд – это не просто просиживание с 9 до 18 на рабочем месте, что их работа – это путь к светлому будущему, ведь только во имя большой цели люди могут совершать трудовые подвиги, и сотрудники должны видеть, как то, что они делают, влияет на окружающую их жизнь. В этом отношении идеальной является миссия – она же рекламный слоган – компании Филипс. Не только клиенту говорилось - «изменим жизнь к лучшему», эта миссия впитывалась и сотрудниками, ее транслировали, руководство сообщало сотрудникам: «Если ваша идея может изменить жизнь к лучшему – несите ее нам, рассмотрим!».

Для того, чтобы быть живой и работающей, миссия должна быть настоящая, должна пронизывать, как ось в детской пирамидке,  все этажи компании, от мансарды начальства до подвала, где сидит фест-лайн. И если нижние этажи этой оси не видят – они не будут транслировать эту миссию клиенту. Одной из образцовых компаний, где все начиналось с миссии – и уже потом спускалось вниз, до уровня окружения и «улыбки бесплатно», еще до недавних пор являлась компания МакДональдс. Там был корпоративный дух, там было сильное чувство принадлежности, и сотрудник был готов делать все – быстро и с улыбкой.

Человек с глубинным пониманием миссии по-другому действует: если это не формальные обязанности, а твои убеждения, это религия компании, то ты возьмешь трубку звонящего на соседнем столе телефона в отсутствие соседа, потому что звонит клиент, ты примешь заказ, если стоит очередь клиентов, даже если ты формально не сотрудник фест-лайн. На одной из конференций HR-директор очень крупной компании, рассказывая, как организована работа в компании, несколько раз повторил, что главным принципом компании является девиз: «В аврале участвуют все». Не знаю, что написано в формальной миссии этой компании, но этого девиза, который, по рассказам клиентов и сотрудников, неукоснительно выполняется, вполне хватает: каждому сотруднику понятны ценности компании – обязательно  выполненные в срок проекты, взаимовыручка, клиенториентированность, демократичность.

Настоящая миссия компании может быть сформирована только владельцами. Она объединять всю команду, она транслируется сотрудникам и направлена вовне, и отсюда вырастает все остальное: «У нас такая миссия – поэтому такие ценности – поэтому сотрудники так должны действовать – поэтому у сотрудника должен быть такой порядок на столе». Приведу очень интересный пример: в некой финансовой компании сотрудники - клерки – стали ходить в поисках клиента рабочее время…на ипподром. HR забеспокоился и доложил начальству. Выяснилось, что некоторое время назад сотрудники «прижали» владельца «к стенке», выясняя, зачем эта компания вообще работает. И он сказал им, что он видит миссию своей компании в «спасении азартных людей, создании для них как бы страхового фона, чтобы удовлетворять их страсть к игре и в то же время заставлять их деньги работать». И менеджеры, приняв эту миссию, пошли спасать игроков ипподрома от разорения и предлагать им новые варианты игры – теперь уже на бирже. Из миссии пошли и сегменты клиентов, и способ взаимодействия с ними, и дресс-код… Корпоративная культура – это клей, который склеивает систему, и ею нужно заниматься.

Конечно, HR или PR-менеджер зачастую не может придти к владельцу компании и задать ему вопрос, как он видит миссию компании, из чего надо исходить, формируя сообщения подчиненным, ценности, прописывая уровень окружения. Но, как минимум, он может дать понять руководству, что КК компании напрямую зависит от того, что думает о компании руководство. Это, как минимум, исключит двойные сообщения, посылаемые руководителями «вниз», а может быть, все же заставит заняться КК руководителей, как это и должно быть.

Источник: nlping.ru 

Узнай подходящую тебе профессию!